MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA

MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK

EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA

Dosen Pengampu :

H. M. ZAINURI, Dr. MM.
M. YUNIES EDWARD, SE., MM.

Disusun Oleh :

1.      Nurjanah                                                    (0920000676)

2.      Puji Lestari                                                 (0920000680)

3.      Puput Permatasari                                      (0920000681)

4.      Reni                                                           (0920000682)

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI NAHDLATUL ULAMA ( STIENU ) JEPARA

Jl. Taman Siswa ( Pekeng ) Tahunan, Jepara

Telp. ( 0291 ) 592630

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb

Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, taufiq serta inayah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan judul : “ EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA  “. Makalah  ini dibuat sebagai pemenuhan tugas yang telah diberikan oleh  Bapak H. M. ZAINURI, Dr. MM. dan Bapak M. YUNIES EDWARD, SE., MM.

Kami menyadari walaupun telah terwujudnya makalah ini dengan usaha yang semaksimal mungkin, akan tetapi segala kekurangan dan ketidaksempurnaan selalu masih menjadi milik kami. Dalam kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah memberikan dorongan baik secara langsung maupun tidak langsung, baik moril maupun materiil, sehingga dapat terselesaikannya makalah kami ini.

Sebagai penutup kami sadar kalau sebagai manusia biasa tak dapat luput dari sebuah kesalahan, kekeliruan dan kekhilafan. Maka dari itu, sudilah kiranya para pembaca member ma’af  yang sebesar-besarnya. Kami berharap semoga makalah ini bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Jepara, 26 Maret 2012

Tim Penyusun

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ......................................................................................1

KATA PENGANTAR....................................................................................2

DAFTAR ISI ...................................................................................................3

BAB I PENDAHULUAN................................................................................4

                                                                                                                                            

Latar Belakang ................................................................................4               

                                                                                                                                     

Ruang Lingkup  ...............................................................................4

                                                                                                                                     

Rumusan Masalah    ........................................................................4

                                                                                                                          

BAB II  PEMBAHASAN ................................................................................5

Evaluasi Strategi dan Kinerja........……….........…………………..5

                                                                                                                          

Pengukuran Kinerja Bisnis……………....………..........................9

Analisis Camel untuk Perbankan……………………….......….....10

Arah Strategik Dengan DMAIC …………………………………..12

                                                                                                                                     

BAB III PENUTUP                                                                                                          

                                                                                                                                            

Kesimpulan……...............................…………….………………..15

                                                                                                                          

BAB IV DAFTAR PUSTAKA

                 Daftar Pustaka………………………………………………………17                               

BAB I

PENDAHULUAN

I.I Latar Belakang

            Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik sekalipun menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi berubah. Sangatlah penting bagi para penyusun strategi untuk menelaah, mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan strategi secara sistematis. Makalah ini menyediakan kerangka kerja yang bisa memandu usaha manajer dalam mengevaluasi aktivitas manajemen strategis, memastikan ia bekerja dengan baik, dan untuk melakukan perubahan antar waktu.

            Sistem informasi manajemen sebagai alat yang selama ini dipakai untuk mengevaluasi strategi juga akan didiskusikan. Panduan akan diberikan dalam melakukan formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategis bisa menghasilkan keputusan yang memiliki konsekuensi jangka panjang yang signifikan. Keputusan strategi yang salah bisa mengakibatkan kerugian dan untuk meemperbaiki kesalahan tersebut adalah hal yang sulit, bila tak mau tidak mau dikatakan tidak mungkin.

            Hampir semua penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital bagi kelangsungan organisasi ; evaluasi antar waktu dapat memberi peringatan dini kepada manajemen terhadap masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi lebih parah.

I.2 Ruang Lingkup

Makalah ini membahas tentang evaluasi strategi dan kinerja suatu perusahaan.

I.3 Perumusan Masalah

Bagaimana cara mengevaluasi strategi dan kinerja?

Bagaimana jika suatu perusahaan menilai kinerja suatu karyawan?

System apa yang dipakai dalam mengevaluasi strategi dan kinerja karyawan dalam suatu perusahaan?

                                                         

BAB II

PEMBAHASAN

1.    1. EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA

1.    1. 1 Posisi Perusahaan D.,

2.    alam Industri

Rencana bisnis yang efektif harus mendefinisikan secara jelas dimana posisi perusahaan hari ini dan posisi yang diinginkan pada tiga hingga lima tahun mendatang.

Audit Strategi

Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing di dalam pasar. Kemampuan daya saing dan sumber daya merupakaan unsur yang pokok dalam evaluasi tersebut. Hasil evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis di masa depan. Tapi juga memungkinkan untuk diterapkan secara fleksibel.

       Pada umumnya, perusahaan-perusahaan kelas dunia yang sukses mengkombinasikan dua karekteristik utama strategi ( Kusnoto, 2010 : 91 ), yaitu : (1) sasaran jangka panjang. Landasan setiap organisasi merupakan kejelasan jangka panjang. Adanya konsistensi terhadap sasaran dalam strategi yang dijalankan dapat memberikan stabilitas dan kesatuan arah ; (2) analisis lingkungan persaingan. Perusahaan-perusahaan kelas dunia melakukan analisis lingkungan dengan tujuan mengetahui preferensi dan kebutuhan konsumen. Kemampuan untuk mengidentifikasi pasar saham, kecocokan strategi dengan jenis barang atau jasa, dan keahlian dalam menerapkan teknik-teknik motivasi akan menentukan keberhasilan bisnis selanjutnya.

Analisis Daya Tarik Industri

Daya tarik industri adalah yang terpenting. Daya tarik ini sangat berhubungan dengan struktur dari industri tertentu dan arah kompetisi industri yang telah beroperasi.

Posisi Daya Saing Perusahaan

Posisi daya saing perusahaan biasanya dapat diklasifikasikan dalam lima kompetensi utama dan empat fungsi pendukung, seperti yang dianjurkan oleh Michael Porter  ( Chien, et al., 2005 ; 173 ). Lima kompetensi utama adalah logistik inbound, operasi, logistik outbound, penjualan dan pemasaran, dan jasa. Empat fungsi pendukung adalah infrastruktur, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan pembelian (purchasing). Kompetensi utama adalah hal-hal yang secara langsung terlibat dalam proses penciptaan produk dan pengiriman ke pelanggan. Fungsi pendukung hanya terlibat secara tidak langsung dalam proses tersebut tetapi tetap berhubungan dalam keseluruhan proses manajemen.

Matriks Kekuatan Bisinis

Dengan menggabungkan dua analisis – daya tarik industri dan daya saing relatif – kita dapat memperoleh kerangka dasar untuk analisis strategik, yaitu : Matrik Kekuatan Bisnis (MKB) . MKB pertama kali diperkenalkan oleh A. T. Kearney Inc. Dari Chicago, ILLinois. Strategi generik memberikan garis pedoman bisnis yang berguna bagi penentuan arah bisnis secara menyeluruh.

1.        1. 2 Sustainabilitas

Rencana bisnis strategik dapat efektif hanya bila asumsi-asumsi kunci yang mendasari, seperti kompetensi teknis dan cakupan pasar, dapat berkelanjutan (sutainable).

       Dalam konteks ini, hal-hal berikut hendaknya dipertimbangkan sebagai langkah awal untuk mengidentifikasikan dan menyatakan faktor umum bagi keberhasilan perusahaan : (1) tanpa komitmen dari manajemen senior tidak akan mungkin untuk mempraktekan analisis faktor keberhasilan ; (2) analisis enam kunci keberhasilan (strategi, organisasi, staff, gaya kepemimpinan, sistem informasi, orientasi pelanggan) membutuhkan pengorganisasian yang lengkap. Hal ini merupakan tantangan bagi masing-masing pembuat keputusan ; (3) seluruh kontak langsung analisis dilakukan bersama manajer.

1.        1. 3 Penilaian

Penilaian pada intinya adalah ukuran nilai ekonomis pada suatu periode berdasarkan tingkat diskonto yang mencerminkan biaya modal. Setiap rencana bisnis yang baik harus terus menerus menghasilkan “nilai” melebihi biaya modal yang digunakan.

1.        1. 3. 1 Penilaian Kinerja Dengan Model Return On Equity (ROE)

Pada tahun 1972, David Cole memperkenalkan cara untuk mengevaluasi kinerja melalui analisis rasio ( Cole, 1972 ). Pada bagian ini akan dijelaskan pemakaian model ROE untuk menganalisis tingkat profitabilitas perusahaan dan membahas trade—off antara  return dan resiko yang dihadapi perusahaan.

       Bila akan dilakukan pengukuran dan analisis tingkat efisiensi dan profitabilitas perusahaan, perlu diperhatikan beberapa catatan dalam menghitung rasio, yaitu : pertama, perlu diingat bahwa data neraca stock , dimana masing-masing angka pos-posnya menunjukan keadaaan pada suatu saat mengenai aktifa, utang, dan modal, sedangkan data pada laporan laba rugi merupakan data flow selama periode tertentu. Ketika hendak menghitung rasio yang menggunakan data yang berasal dari neraca dan laporan laba rugi, data neraca yang seharusnya digunakan adalah data rata-rata. Sebagai contoh, jika tersedia data neraca akhir tahun 1988 dan 1999 dan data laporan rugi laba tahun 1999, maka ROE tahun 1999 dihitung dengan membagi pendapatan bersih tahun 1999 dengan 0,5 kali jumlah modal tahun 1998 dan 1999. Kedua, perhitungan rasio tanpa ada pembandingan tidak akan memberikan makna yang sempurna bagi rasio tersebut. Perbandingan rasio dilakukan dengan tujuan untuk mendapatkan kesimpulan apakah telah terjadi kemajuan atau kemunduran usaha. Pembandingan yang dimaksud dapat berupa rasio yang sama untuk periode waktu sebelumnya, rasio yang sama dari perusahaan yang lain, atau rasio rata-rata seluruh perusahaan yang ada dalam suatu industri. Ketiga, jika pembandingan yang dipilih berupa perusahaan yang sejenis maka hendaknya dipilih perusahaan yang sama dalam hal jenis usahanya, jasa yang diberikan, strategi yang digunakan, maupun ukurannya. Hal ini dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana kemampuan bersaing suatu perusahaan dalam hal kinerja profitabilitasnya dibanding dengan perusahaan lain.

1. 3. 2 Analisa Profitabilitas

Rasio yang biasa digunakan untuk mengukur dan membandingkan kinerja profitabilitas adalah ROE (Return on Equity) dan ROA (Return on Assets). Dalam pembahasan mengenai analisis profitabilitas ini sekaligus akan dilakukan dengan cara menghitung komponen-komponen rasio yang membentuk perhitungan ROE.

ROE = Net Income / Total Equity

ROE menunjukan kemampuan manajemen perusahaan dalam mengelola modal yang tersedia untuk mendapatkan net income. Semakin tinggi return adalah semakin baik karena berarti dividen yang dibagikan atau ditanamkan kembali sebagai retained earning juga akan semakin besar.

ROA = Net Income / Total Assets

       ROA menunjukan kemampuan manajemen perusahaan dalam menghasilkan income dari pengelolaan aset yang dimiliki.

       Untuk mendapatkan ROE juga dapat dilakukan dengan menghubungkan ROA dengan Equity Multiplier (EM) dengan rumus sebagai berikut :

ROE = Net Income / Average Total Assets X Average Total Assets / Average Total Equity

= ROA X EM

       EM perusahaan membandingkan aset dengan modal sehingga merupakan ukuran financial  leverage sekaligus menggambarkan ukuran laba dan resiko.

1.        1. 3. 3 Rasio Pengeluaran dan Pemanfaatan Aset

Pada dasarnya ROA terdiri atas dua komponen penyusun rasio yaitu income dan expense control (termasuk pajak). Mengingat bahwa Net Income adalah :

NI = Total Revenue (TR) – Total Operating Expense (EXP) – Taxes

       TR sama dengan penjumlahan dari interest income, noninterest income, dan securities gains (losses). EXP adalah penjumlahan dari interst expanse, noninterest expanse, dan provision for loan and lease losses.

       Dengan membagi kedua sisi dari persamaan di atas dengan average total assets, akan didapatkan komponen-komponen penyusun ROA sebagai berikut :

ROA (NI/TA) = TR/TA – EXP/TA – Taxes/TA

       Dari sini ROA terbagi dalam Assets Utilization (AU), Expense Ratio (ER), dan Tax Ratio (TAX).

ROA = AU – ER – TAX

Di mana,

AU =  Total Revenue/Average Total Assets

ER = Total Operating Expense/Average Total Assets

TAX = Applicable Income Taxes/Average Total Assets

Semakin besar AU dan semakin kecil ER dan TAX, maka semakin tinggi ROA.

       Mengingat bahwa ROA terdiri dari komponen Income dan Expense, maka untuk lebih jelasnya akan diuraikan mengenai masing-masing komponen tersebut.

1.        1. 3. 3. 1 Komponen Rasio Pengeluaran

Komponen-komponen expense ratio terdiri dari beberapa rasio sebagai berikut :

Interest Expense Ratio = Interst Expense(IE)/Average Total Assets(TA)

Noninterest Expense Ratio = Noninterest Expense(OE) )/Average Total Assets(TA)

Provision for Loan Loss Ratio = Provision for Loan Loss(PLL) )/Average Total Assets(TA)

       Penjumlahan dari ketiga rasio ini akan menghasilkan Expense Ratio(ER), yang diformulasikan sebagai :

ER(EXP/Avg.TA) = IE/Avg.TA + OE Avg.TA + PLL Avg.TA

       Semakin kecil rasio ini menunjukan perusahaan memperoleh keuntungan yang lebih besar. Interst expense dan noninterest expense masing-masing perusahaan menunjukan jumlah yang berbeda-beda tergantung dari pengaruh tingkat suku bunga, pengaruh komposisi, dan pengaruh volume.

1.        1. 3. 3. 2 Komponen Pemanfaatan Aset

Assets Utilization (AU) menunjukan kemampuan perusahaan dalam mencetak income melalui penggunaan aset yang dimiliki. Semakin besar AU menunjukan kemampuan yang besar dari perusahaan dalam mencetak income.

       Total Revenue(TR), atau total operating ioncome dapat dipisahkan menjadi tiga komponen :

TR = Interest Income (II) + Noninterest Income (OI) + Realized Security Gains or Losses(SG)

       Dengan membagi kedua sisi dari persamaan diatas akan didapatkan :

ROA (NI/TA) = TR/TA – EXP/TA – Taxes/TA

       Persamaan di atas menunjukan beberapa besar kemampuan perusahaan menghasilkan gross yeild on assets dari interest income, noninterest oincome, dan realized secirities gains. Rasio ini menunjukan seberapa besar efektivitas perusahaan dalam menggunakan asetnya. Semakin tinggi rasio ini maka semakin efektif penggunaan aktiva tersebut.

       Assets Utilization sangat dipengaruhi komposisi aset-asetnya. Untuk mengetahui komposisi aset dapat dilakukan dengan membandingkan tiap-tiap aset terhadap total aset.

1.        1. 4 Fleksibilitas

Fleksibilitas rencana bisnis dapat diuji dengan menginvestigasi kemampuan rencana bisnis untuk bertahan dalam skenario kondisi yang paling buruk.

1.        2. PENGUKURAN KINERJA BISINIS

Bila kita menilai kinerja suatu bisnis, mula-mula harus diperhitungkan konsekuensi keuangan dan ekonomi dari keputusan manajemen yang mempengaruhi investigasi, operasional, dan pembiayaan.

1.        2. 1 Analisis Rasio dan Kinerja

       Menurut definisi, rasio berhubungan dengan bebarapa besaran yang saling terkait satu dengan yang lain. Agar rasio mampu memberikan gambaran yang berguna, maka baik arti maupun batasan dari rasio yang dipilih harus dipahami terlebih dahulu. Sebelum memulai analisis, seorang analis terlebih dahulu harus menentukan elemen-elemen berikut ini :

·         Sudut pandang yang akan digunakan

·         Tujuan analis

·         Standar pembanding

       Terdapat tiga kelompok yang berkepentingan dalam berhasil atau tidaknya suatu bisnis, yaitu :

·         Pemilik (investor)

·         Manajer

·         Kreditor

1.        1. 2 Rasio sebagai Sebuah Sistem

Rasio-rasio yang dibahas dalam bagian ini memiliki beberapa kesamaan elemen karena diturunkan dari komponen-komponen keuangan yang sama. Dalam kenyataannya, rasio-rasio ini sering kali saling berhubungan dan dapat dipandang sebagai suatu sistem.

       Dalam analisis internal, banyak perusahaan yang menerapkan sistem rasio dan standar yang memisahkannya ke dalam komponen serangkaian keputusan yang mempengaruhi kinerja operasional, keseluruhan returns, dan harapan pemegang saham.

1.        3 ANALISIS CAMEL UNTUK PERBANKAN

       Dalam melakukan penilaian terhadap tingkat kesehatan bank, Bank Sentral biasanya menggunakan kriteria CAMELS, yaitu Capital adequacy, Assets quality, Manajemen quality, Earnings, Liquidity, Sensitivity to merket risk. Kriteria yang tersebut terakhir baru dipergunakan di Amerika sejak tanggal 1 Januari 1997. Berbagai lembaga dan analis telah menerapkan metode CAMEL dengan definisi yang berbeda. Ternyata masing-masing lembaga dan analis tersebut menerapkan kriteria dan indikator yang berbeda meskipun sama-sama menggunakan metode CAMEL.

       Di Indonesia, CAMEL diperkenalkan sejak Paket Februari 1991 dikeluarkan oleh pemerintah mengenai sifat kehati-hatian bank (Bank Indonesia, 1993).

       CAMEL pada dasarnya merupakn metode penilaian kesehatan bank, yang meliputi 5 kriteria :

·         Capital Adequacy, adalah kecukupan modal yang menunjukan kemampuan bank dalam mempertahankan modal yang mencukupi dan kemampuan manajemen bank dalam mengidentifikasi, mengukur, mengawasi, dan mengontrol resiko-resiko yang timbul yang dapat berpengaruh terhadap besarnya modal bank.

·         Assets quality (kualitas aktiva produktif) menunjukan kualitas aset sehubungan dengan resiko kredit yang dihadapai bank akibat pemberian kredit dan investasi dana bank pada portofolio yang berbeda. Setiap penanaman dana bank dalam aktiva produktif dinilai kualistasnya dengan menentukan tingkat kolektibilitasnya, yaitu apakah Lancar, Kurang lancar, Diragukan atau Macet.

·         Management quality(kualitas manajemen) menunjukan kemampuan manajemen bank untuk mengidentifikasi, mengukur, mengawasi, dan mengontrol resiko-resioko yang timbul melalui kebijakan-kebijakan dan strategi bisnisnya untuk mencapai target.

·         Earning (rentabilitas) menunjukan tidak hanya jumlah kuantitas dan trend earning tetapi juga faktor-faktor yang mempengaruhi ketersediaan dan kualitas earning. Keberhasilan bank didasarkan pada penilaian kuantitatif terhadap rentabilitas bank yang diukur dengan dua rasio yang berbobot sama. Rasio tersebut terdiri dari : (1) rasio perbandingan laba dalam 12 bulan terakhir terhadap volume usaha dalam periode yang sama (Return on Assets atau ROA), dan (2) rasio biaya operasional terhadap pendapatan operasional dalam periode 12 bulan. Suatu bank dapat dimasukkan dalam klasifikasi sehat apabila : (1) rasio laba terhadap volume usaha mencapai sekurang-kurangnya 1,2% ; dan (2) rasio biaya operasional terhadap pendapatan operasional tidak melebihi 93,5%.

·         Liquidity (likuiditas) menunjukan ketersediaan dana dan sumber dana bank pada saat ini dan masa yang akan datang. Pengaturan likuiditas bank terutaman dimaksudkan agar bank setiap saat dapat memenuhi kewajiban-kewajiban yang harus dibayar. Berdasarkan Pakfeb 1991, bank wajib memelihara likuiditasnya yang didasarkan pada dua rasio pada bobot yang sama. Rasio tersebut adalah : (1) perbandingan jumlah kewajiban bersih callmoney terhadap akitava lancar yaitu kas, Biro pada Bank Indonesia, Sertifikat Bank Indonesia, dan Surat Berharga Pasar Uang dalam rupiah yang di endorst, dan (2) perbandingan antara kredit yang diberikan terhadap dana pihak ketiga, termasuk pinjaman yang diterima dengan jangka waktu lebih dari tiga bulan. Likuiditas bank dapat diklasifikasikan sehat apabila : (1) rasio net callmoney terhadap aktiva lancar kurang dari 19%, dan (2) rasio pinjamana terhadap dana pihak ketiga kurang dari 89,8%.

1.        4 ARAH STRATEGIK DENGAN DMAIC

Buku ini mengajukan pendekatan sitematis untuk mendefinisikan dan mengimplementasikan strategi. Metodelogi yang digunakan berupa matrik arah stategik atau dalam target angka kuantitatif, yang disebut Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC). DMAIC meliputi tahapan, yaitu :

·         Define (mendefinisikan)

·         Measure (mengukur)

·         Analyze (menganalisis)

·         Improve (memperbaiki)

·         Control (mengendalikan)

1.        4. 1 Perbaikan Terus-Menerus dengan Kualitas

Total Quality Management (TQM) adalah sebuah program peningkatan kualitas uang telah diimplementasikan dalam dunia bisnis secara global selama kurang lebih dua dekade. TQM merupakan budaya organisasional dan cara berpikir. TQM dibangun dengan berfokus pada kepuasan pelanggan ; pada pengukuran yang akurat terhadap variabel kritis dalam operasi bisnis; dalam kemajuan yang terus menerus suatu produk, jasa dan proses; dan dalam hubungan kerja yang berdasarkan kepercayaan dan kerja tim. Suatu penjelasan mengenai kualitas menyajikan 10 elemen penting untuk mengimplementasikan TQM :

1)      Mendefinisikan kualitas dan nilai pelanggan (costumer value)

2)      Mengembangkan orientasi pada pelanggan

3)      Berfokus pada proses bisnis perusahaan

4)      Mengembangkan hubungan kerja sama dengan pelanggan dan pemasok

5)      Mengambil pendekatan pencegahan

6)      Mengadopsi perilaku yang bebas kesalahan

7)      Melihat pada fakta

8)      Mendukung setiap manajer dan karyawan agar berpartisipasi

9)      Menciptakan suatu atmosfer untuk menciptakan keterlibatan total

10)  Berkerja keras untuk bisa melakukan perbaikan trus menerus

1.        4. 2 Pendekatan Six-Sigma

Biasanya disebut juga sebagai “TQM baru”, Six-Sigma merupakan pendekatan yang sangat teliti dan analitis dalam kualitas dan perbaikan trus menerus dengan tujuan untuk meningkatkan keuntungan lewat pengurangan kerusakan, peningkatan pendapatan, meningkatkan kepuasan pelanggan, dan memiliki kinerja paling baik di kelasnya. Pertanyaan yang muncul, adakah perbedaaan antara Six-Sigma dengan TQM ??? yang membedakan Six-Sigma dengan TQM adalah :

·         Mengenal konsumen dan produk atau jasa yang ditawarkan dengan sangat baik

·         Menekankan pada ilmu statistik dan pengaturan

·         Mengembangkan pelatihan yang terstruktur dan sangat teliti

·         Metodologi yang tepat dan berfokus pada proyek

·         Menekankan pada Juran’s doctrines, seperti dukungan manajemen puncak dan pendidikan yang berkelanjutan.

       Six-Sigma berdasarkan pada beberapa konsep kunci, yaitu : (1) Cacat (defect); (2) Variasi (variation); (3) Kritis terhadap kualitas (critical – to – quality – QTC); (4) Kemampuan proses (capability); (5) Desain untuk Six-Sigma (design for Six-Sigma, DFSS). Sederhananya, manajemen Six-Sigma mekaitkan perbaikan kualitas secara langsung dengan hasil-sil finansial. Tujuan Six-Sigma adalah menghubungkan proses-proses internal dan manajemen sistem dengan tuntutan konsumen. Six-Sigma merupakan pendekatan ilmiah pada manajemen, yang didasarkan pada data. program Six-Sigma mempromosikan suatu orientasi yang tidak kenal kompromi dalam seluruh kegiatan bisnis yang berfokus pada pelanggan.langkah pertama adalah selalu dengan mendapatkan pemahaman mengenai ekspektasi pelanggan sehingga alat yang tepat bisa digunakan untuk meningkatkan proses internal maupun eksternal. Program ini tidak dapat berjalan murah dan cepat, tetapi dibutuhkan sebuah komitmen dari manajemen dan pelatihan bagi karyawan peruahaan mengenai metodelogi Six-Sigma ini.

Program Six-Sigma bagi kebanyakan organisasi merupakan ukuran kualitas yang hampir mendekati kesempurnaan dalam setiap tahap bisnis, termasuk setiap produk, proses dan transaksi. Six-Sigma bukan suatu program yang biasa. Ini merupakan hal penting yng harus ditekankan. Six-Sigma bukan teori, melainkan praktik pengungkapan beberapa proses vital yang paling bermasalah. Program ini mendefinisikan, mengukur, menganalisis, memperbaiki, dan mengendalikan proses-proses tersebut untuk mengikat  perbaikan kualitas langsung ke hasil-hasil berupa keuntungan. Six-Sigma bukan program latihan. Memang, para praktisi dilatih metodelogi untuk meyakinkan penerapan dan hasil yang tepat. Six-Sigma adalah strategi bisnis yang membantu perkenmaban kultr pada semua level. Dengan menembus dan meresap kesetiap departement, grup fungsional, dan semua level manajemen, Six-Sigma merubah pandangan dan kebiasaan setiap orang dalam organisasi.

1.        4. 3 ISO 9001

ISO 9001 merupakan standar sistem manajemen kualitas, yang diperkenalkan pertama kali pada tahun 1987. Standar ISO 9001 berfokus pada penciptaaan kepuasan pelanggan lewat pengukuran yang berkelanjutan, dokumentasi, penilaian, dan penyesuaian. Standar memperlihatkan syarat bagi sistem manajemen kualitas dimana sebuah organisasi : (1) perlu memperlihatkan keahliannya dalam penyediaan produk dan jasa yang mampu memenuhi persyaratan pelanggan; (2) bertujuan meningkatkan kepuasan pelanggan lewat aplikasi efektif pada sistem, termasuk di dalamnya proses untuk perbaikan yang berkelanjutan pada sistem dan kepastian kesesuaian dengan persyaratan yang diajukan pelanggan.

1.        5 BSC (Balanced Scorecard)

Pendekatan baru dalam pendekatan strategik ini pertama kali dikembangkan dalam dekade terakhir oleh guru besar dari Sekolah Bisnis Harvard : Robert Kaplan dan David Norton. Balanced Scorecard (BSC) dilihat sebagai sebuah sistem manajemen (bukan hanya pada sistem pengukuran) yang memungkinkan perusahaan untuk menjelaskan strategi, menerjemahkannya ke dalam sebuah aksi, dan menyediakan umpan balik dalam proses bisnis internal dan hasil eksternal dengan tujuan memperbaiki kinerja strategik dan hasil.

BAB III

KESIMPULAN

Rencana bisnis yang efektif harus mendefinisikan secara jelas dimana posisi perusahaan hari ini dan posisi yang diinginkan pada tiga hingga lima tahun mendatang. Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing di dalam pasar. Perusahaan yang sukses mengkombinasikan dua karakteristik utama strategi, yaitu: (1) sasaran jangka panjang, dan (2) analisis lingkungan persaingan. Daya tarik industri adalah yang terpenting. Daya tarik ini sangat berhubungan dengan struktur dari industri tertentu dan arah kompetisi industri yang telah beroperasi. Posisi daya saing perusahaan biasanya dapat diklasifikasikan dalam lima kompetensi utama dan empat fungsi pendukung, lima kompetensi utama adalah logistik inbound, operasi, logistik outbound, penjualan dan pemasaran, dan jasa. Empat fungsi pendukung adalah infrastruktur, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan pembelian (purchasing). Kompetensi utama adalah hal-hal yang secara langsung terlibat dalam proses penciptaan produk dan pengiriman ke pelanggan. Fungsi pendukung hanya terlibat secara tidak langsung dalam proses tersebut tetapi tetap berhubungan dalam keseluruhan proses manajemen.

Dengan menggabungkan dua analisis – daya tarik industri dan daya saing relatif – kita dapat memperoleh kerangka dasar untuk analisis strategik, yaitu : Matrik Kekuatan Bisnis (MKB) . Bila kita menilai kinerja suatu bisnis, mula-mula harus diperhitungkan konsekuensi keuangan dan ekonomi dari keputusan manajemen yang mempengaruhi investigasi, operasional, dan pembiayaan. Rasio berhubungan dengan bebarapa besaran yang saling terkait satu dengan yang lain. Agar rasio mampu memberikan gambaran yang berguna, maka baik arti maupun batasan dari rasio yang dipilih harus dipahami terlebih dahulu.

CAMEL merupakan metode penilaian kesehatan bank yang meliputi lima kriteria, yaitu:

• Capital Adequacy

• Assets Quality (kualitas aktiva produktif)

• Management Quality (kualitas manajemen)

• Earning (rentabilitas)

            • Liquidity (likuiditas)

Metodelogi yang digunakan berupa matrik arah stategik atau dalam target angka kuantitatif, yang disebut Define, Measure, Analyze, Improve, Control (DMAIC). DMAIC meliputi tahapan, yaitu :

·         Define (mendefinisikan)

·         Measure (mengukur)

·         Analyze (menganalisis)

·         Improve (memperbaiki)

·         Control (mengendalikan)

Total Quality Management (TQM) adalah sebuah program peningkatan kualitas uang telah diimplementasikan dalam dunia bisnis secara global selama kurang lebih dua dekade. 10 elemen penting untuk mengimplementasikan TQM :

1)      Mendefinisikan kualitas dan nilai pelanggan (costumer value)

2)      Mengembangkan orientasi pada pelanggan

3)      Berfokus pada proses bisnis perusahaan

4)      Mengembangkan hubungan kerja sama dengan pelanggan dan pemasok

5)      Mengambil pendekatan pencegahan

6)      Mengadopsi perilaku yang bebas kesalahan

7)      Melihat pada fakta

8)      Mendukung setiap manajer dan karyawan agar berpartisipasi

9)      Menciptakan suatu atmosfer untuk menciptakan keterlibatan total

10)  Berkerja keras untuk bisa melakukan perbaikan trus menerus

BAB IV

DAFTAR PUSTAKA

Kuncoro, Mudrajad, Ph.D. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Jakarta: Penerbit Erlangga, 2006.